Cinco níveis de maturidade em Gestão de Mudanças 

Cinco níveis de maturidade em Gestão de Mudanças

As organizações estão enfrentando mudanças maiores e mais frequentes no clima econômico atual. Um mercado em constante mudança, força de trabalho capacitada e avanços tecnológicos criaram um ambiente onde a mudança agora faz parte do dia a dia dos negócios. Nesse ambiente, as organizações estão começando a reconhecer a importância de construir a competência de Gestão de Mudanças para mudar com rapidez e sucesso.

O Modelo de Maturidade de Gestão de Mudanças da Prosci, baseado em pesquisas de benchmarking, descreve os vários níveis de Competências de Gestão de Mudanças nas organizações. O modelo de maturidade tem cinco níveis, desde a Gestão de Mudanças pontual ou ausente até competência organizacional. Cada nível envolve mais atenção e gestão do lado humano da mudança.

 

Abaixo está uma explicação detalhada de cada nível, bem como as etapas que sua organização pode executar para passar para o próximo nível do modelo. O artigo conclui com dados da Pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças sobre os níveis do Modelo de Maturidade da Prosci.

 

Nível 01: Gestão de Mudanças Pontual ou Ausente

No Nível 01 do Modelo de Maturidade de Gestão de Mudanças Organizacionais, as equipes de projeto não entendem Gestão de Mudanças e não a consideram uma abordagem formal para gerenciar o lado humano da mudança.

Aplicação no nível do projeto: Gestão de Mudanças é aplicada em um projeto apenas como último recurso quando a resistência dos colaboradores compromete o sucesso do projeto.

 

Integração de nível 01 entre Gestão de Projetos e Gestão de Mudanças

A Gestão de Mudanças é reativa e um complemento do projeto. Nenhuma integração com Gestão de Projetos ocorre no início do projeto.

Projetos neste nível podem ter uma ou mais das seguintes características:

A liderança do projeto está focada apenas no lado técnico do projeto, incluindo financiamento, cronograma, rastreamento de problemas e Gestão de Recursos

As comunicações do projeto são infrequentes e executadas quando é essencial informar alguém sobre algo

Os colaboradores ficam sabendo sobre a mudança primeiro por meio de rumores e fofocas, em vez de por meio de apresentações estruturadas

O apoio executivo só é evidente por meio de financiamento e alocação de recursos; não há patrocínio ativo e visível

• Os gerentes de pessoas têm pouca ou nenhuma informação sobre a mudança e não têm habilidades de Gestão de Mudanças para orientar seus colaboradores durante o processo de mudança

Os colaboradores reagem à mudança com surpresa e podem ser muito resistentes

A produtividade diminui e a rotatividade aumenta à medida que a mudança se aproxima da implementação completa.

 

Passos para subir para o Nível 2

Participar da Certificação em Gestão de Mudanças e adquirir as ferramentas e recursos de Gestão de Mudanças ou contratar consultores de Gestão de Mudanças

Aplicar Gestão de Mudanças a projetos isolados e usar técnicas de Gestão de Mudanças para ajudar projetos que atualmente estão enfrentando resistência à mudança.

 

Nível 02: Gestão de Mudanças em Projetos Isolados

No Nível 02, os elementos de Gestão de Mudanças começam a ser demonstrados em partes isoladas da organização. O esforço para gerenciar o lado humano da mudança é pouco frequente e não é centralizado.

As características deste nível são:

Existe uma grande variação de práticas de Gestão de Mudanças entre projetos com muitas abordagens diferentes de Gestão de Mudanças aplicadas esporadicamente em toda a organização; alguns projetos podem estar gerenciando mudanças de forma eficaz, enquanto outros ainda estão no Nível 01

Existem elementos de planejamento de comunicação, mas há pouco patrocínio ou treinamento

Os gerentes de pessoas não têm treinamento formal em Gestão de Mudanças para orientar seus colaboradores durante o processo de mudança

Gestão de Mudanças é normalmente usada em resposta a um evento negativo

Pouca interação ocorre entre as equipes de projeto isoladas usando a Gestão de Mudanças; cada novo projeto “reaprende” as habilidades básicas de Gestão de Mudanças.

 

Integração de nível 02 entre Gestão de Projetos e Gestão de Mudanças

No nível 02, os projetos aplicam Gestão de Mudanças quando surge resistência ou quando o projeto se aproxima da implementação. Apenas projetos isolados aplicam Gestão de Mudanças no início do seu projeto. Alguns elementos de planejamento de comunicação ocorrem no início do ciclo de vida.

Nesse estágio, a Gestão de Mudanças não está totalmente integrada à Gestão de Projetos. Em projetos que usam Gestão de Mudanças, a equipe do projeto conhece e entende Gestão de Mudanças. Em certos casos, um advogado da mudança pode incentivar a integração entre Gestão de Mudanças e Gestão de Projetos.

 

Passos para subir para o Nível 3

Conhecer as diferentes iniciativas de Gestão de Mudanças da organização e iniciar pesquisas nas melhores práticas em Gestão de Mudanças

Criar equipes de projeto aplicando princípios de Gestão de Mudanças

Começar a coleta de conhecimento e ferramentas em toda a organização e celebrar os sucessos da Gestão de Mudanças

Começar a construir suporte para usar Gestão de Mudanças com executivos e líderes seniores que supervisionam vários projetos

 

Nível 03: Gestão de Mudanças em Múltiplos Projetos

No Nível 03, surgem grupos que começam a usar um processo estruturado de Gestão de Mudanças. A Gestão de Mudanças ainda está concentrada em algumas equipes ou áreas específicas da organização.

As organizações neste nível podem ter uma ou mais das seguintes características:

Vários projetos estão usando processos estruturados de Gestão de Mudanças, embora essas abordagens e metodologias possam ser diferentes

Alguns elementos de compartilhamento de conhecimento emergem entre as equipes da organização; algumas equipes estão compartilhando experiências e lições aprendidas

Embora Gestão de Mudanças seja aplicada com mais frequência, não existem padrões ou requisitos organizacionais; bolsões de excelência em Gestão de Mudanças coexistem com projetos que não usam Gestão de Mudanças

A liderança sênior assume um papel mais ativo no patrocínio da mudança e considera esse papel como parte de suas responsabilidades, mas não existe nenhum programa formal em toda a empresa para treinar líderes de projeto, gerentes de pessoas ou coaches em Gestão de Mudanças

Treinamento e ferramentas ficam disponíveis para líderes de projeto e membros da equipe; os gerentes de pessoas agora têm o treinamento e as ferramentas para treinar os colaboradores.

 

Integração de nível 03 entre Gestão de Projetos e Gestão de Mudanças

Gestão de Mudanças começa no início de alguns projetos, com uma grande parte dos projetos ainda aplicando Gestão de Mudanças como reação à resistência dos colaboradores durante a implementação.

As equipes que são bem-sucedidas na Gestão de Mudanças integram Gestão de Mudanças com sua metodologia de Gestão de Projetos no início do projeto, incluindo comunicação e outros planos de Gestão de Mudanças.

 

Passos para subir para o Nível 4

Recrutar suporte executivo para aplicar a Gestão de Mudanças em todos os projetos e para desenvolver competências de mudança em todos os níveis da organização

Selecionar uma metodologia comum que possa ser usada em toda a organização e comece a adquirir as ferramentas e o treinamento necessários para implantar a metodologia comum.

 

Nível 04: Normas da Organização

No Nível 04 do Modelo de Maturidade de Gestão de Mudanças, a organização selecionou uma abordagem comum e implementou padrões para aplicar Gestão de Mudanças em cada novo projeto ou mudança. Nota: uma metodologia comum não significa uma receita padronizada, metodologias eficazes usam etapas repetíveis, mas funcionam melhor quando adaptadas às necessidades específicas de cada projeto.

As organizações neste nível podem ter uma ou mais das seguintes características:

Há um reconhecimento em toda a empresa do que é Gestão de Mudanças e porque é importante para o sucesso do projeto

Selecionaram uma metodologia comum de Gestão de Mudanças e estão desenvolvendo planos para introduzir a metodologia na organização

Executivos, equipes de projeto e líderes de mudança têm acesso a treinamentos e ferramentas, e os gerentes de pessoas têm treinamento formal sobre seus papéis na Gestão de Mudanças

Existem pessoas, grupos ou cargos administrativos dedicados a apoiar os esforços de Gestão de Mudanças e a desenvolver habilidades de Gestão de Mudanças

Os executivos assumem o papel de patrocinadores da mudança em cada novo projeto e são patrocinadores ativos e visíveis da mudança

As equipes esperam resistência e não conformidade em casos isolados, embora algumas equipes de projeto ainda não entendam por que estão usando a Gestão de Mudanças

A adoção ainda não está em 100% e a organização está em processo de construção de habilidades de Gestão de Mudanças em toda a organização.

 

Integração de nível 04 entre Gestão de Projetos e Gestão de Mudanças

No Nível 04, as equipes usam regularmente uma abordagem de Gestão de Mudanças desde o início de seu projeto, com o trabalho de Gestão de Mudanças incluído na fase de planejamento do projeto.

À medida que o projeto avança, Gestão de Projetos e Gestão de Mudanças continuam a se integrar ao ponto em que não são separáveis. As equipes de projeto seguem os marcos do projeto e da Gestão de Mudanças.

Passos para subir para o Nível 5

Criar uma posição formal ou equipe de colaboradores responsável pela implantação eficaz, treinamento e aprimoramento das competências de Gestão de Mudanças

Corrigir não conformidades e analisar lacunas na organização que não estão aplicando a metodologia selecionada.

 

Nível 05: Competência Organizacional

Na maturidade de Gestão de Mudanças de nível 05, a competência de Gestão de Mudanças faz parte do conjunto de habilidades da organização.

As organizações neste nível podem ter uma ou mais das seguintes características:

A gestão eficaz da mudança é um objetivo estratégico explicitamente declarado e os executivos fizeram disso uma prioridade

Os colaboradores de toda a empresa entendem porque Gestão de Mudanças é importante para o sucesso do projeto e como eles desempenham um papel no sucesso da mudança

Gestão de Mudanças é uma segunda natureza, tão comum que é quase inseparável das iniciativas

Os gerentes de pessoas usam rotineiramente técnicas de Gestão de Mudanças para ajudar a apoiar uma ampla gama de iniciativas, desde mudanças de estratégia até melhorias individuais de colaboradores

A organização coleta dados para permitir melhorias contínuas na metodologia, ferramentas e treinamento de Gestão de Mudanças

Existe treinamento extensivo em todos os níveis da organização

Maior ROI, menor perda de produtividade e menor resistência das pessoas à mudança em toda a organização.

 

Integração de nível 05 entre Gestão de Projetos e Gestão de Mudanças

Quando as organizações desenvolveram um alto nível de competência em Gestão de Mudanças, as etapas de Gestão de Mudanças são completamente integradas à Gestão de Projetos e o trabalho de Gestão de Mudanças começa antes do início do projeto. As fases de planejamento e design têm elementos de Gestão de projetos e de Gestão de Mudanças que são vistos como prática padrão.

Pesquisa de benckmarking do Modelo de Maturidade de Gestão de Mudanças

Na Pesquisa de Melhores Práticas da Prosci, os participantes identificaram onde estavam no Modelo de Maturidade de Gestão de Mudanças. Pouco menos da metade dos participantes (49%) se enquadra no Nível 1 (Gestão de Mudanças Pontual ou Ausente) ou no Nível 2 (Gestão de Mudanças em projetos isolados). Apenas 14% estavam no Nível 04 ou Nível 05, onde a organização realmente começou a adotar padrões organizacionais e desenvolver competências organizacionais.

Próximos passos para alcançar a Maturidade da Gestão de Mudanças Organizacionais

Subir no Modelo de Maturidade em Gestão de Mudanças melhora a forma como uma organização opera e se comporta em tempos de mudança. Há um crescente nível de conhecimento que mostra uma correlação direta entre quão bem uma organização gerencia o lado humano da mudança e quão bem-sucedidos são os projetos e iniciativas. À medida que uma organização vê exemplos de mudanças fracassadas devido a mudanças mal gerenciadas e sucessos devido à mudanças gerenciadas de forma eficaz, um maior senso de urgência é criado em relação a necessidade de subir de nível no Modelo de Maturidade.

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